מודל המנהיגות מתוך התכנית להכשרת יועצים למנהיגות מודעת - רוברט דילץ

מה מאפשר לאנשים, ארגונים וקבוצות להצליח?

שאלה זו נחקרה ע"י רוברט דילץ דרך דיגום (מודלינג) של מאות ארגונים ומנהיגים פורצי דרך אשר הצלחתם עמדה במבחן הזמן בפרויקט הדגל שלו:
Success Factor Modeling – SFM
הפרויקט כולל שלושה חלקים: יזמות, עבודה בצוות ומנהיגות.
על בסיס מחקרים אלה נבנו סט של מודלים הכוללים מיומנויות, טכניקות ושיטות, ליישום ומימוש מפתחות ההצלחה שנדגמו.

בבסיס מודל המנהיגות (חלקו השלישי של המחקר – SFM3) עומד העיקרון שאומר שכל אדם הוא מנהיג – הורה, מורה, יזם, מנכ"ל, מנהל יחידה, איש עסקים וכו. המדהים הוא שגם אם טווח הפעולה וההשפעה משתנים הרי שעקרונות מודל המנהיגות נשמרים ולכן הוא אפקטיבי להצלחה של כל אדם וכל מערכת.

מודל המנהיגות

אנו מתכבדים להציג בפניכם את הפרק הראשון של מודל המנהיגות, מתוך חוברת הקורס להכשרת יועצים למנהיגות מודעת – החומר נכתב ע"י רוברט דילץ, תורגם ע"י גלית מילוא ונערך ע"י טלי בן יעקב.
טלי בן יעקב ומכללת NLPSTEPS הינם הגוף הישראלי היחיד אשר מורשה לשימוש בחומרי המקור של SFM3.

1. סקירה של מודלינג / מידול מפתחות ההצלחה -Success Factor Modeling

SFM (מידול מפתחות ההצלחה) – הינה מתודולוגיה שפותחה במקור על ידי רוברט וג'ון דילץ ומטרתה לזהות, להבין וליישם את גורמי ההצלחה הקריטיים שמניעים ומתווים את דרכם של אנשים, קבוצות וארגונים מצטיינים.
SFM מבוסס על מערכת עקרונות ואבחנות שמתאימות במיוחד לניתוח ולאפיון דפוסים חשובים הבאים לידי ביטוי בהפעלת מערכת/ ארגון ובמיומנויות התנהגותיות המיושמות על ידי אינדיבידואלים, קבוצות וחברות בכדי להגיע לתוצאות הרצויות עבורם. משתמשים בתהליך ה SFM על מנת לגלות תכונות ויכולות חיוניות המאפיינות אנשים, יזמים, קבוצות, ומנהיגים מצטיינים. באמצעות אפיונים אלו מגדירים מודלים, כלים ומיומנויות ספציפיים הניתנים לשימוש על ידי אחרים בכדי להגדיל משמעותית את הסיכויים שלהם להשפיע ולהצליח.

המטרה של תהליך ה-SFM היא ליצור מפת כלים הכוללת מגוון של תרגילים, כלים ומערך אשר מאפשרים לאנשים ליישם את הגורמים שנדגמו על מנת להגיע לתוצאות משמעותיות במסגרת שבה הם בוחרים. בכדי להשיג זאת , SFM מיישם את התבנית הבאה:

1.1. תבנית בסיסית של SFM

הלך הרוח – דפוס החשיבה שלנו אשר נובע מהמצב הרגשי הפנימי, הגישה שלנו ותהליכי החשיבה – מפיק פעולות התנהגותיות חיצוניות. דפוס החשיבה שלנו הוא זה שקובע מה אנחנו עושים ואת האופן בו אנו פועלים בסיטואציה ספציפית. הפעולות בתורן, יוצרות תוצאות בעולם החיצוני שסביבנו. עקרון מפתח של ה SFM הוא שהשגה של תוצאות רצויות בסביבתנו דורשת את דפוס החשיבה המתאים על מנת ליצור את הפעולות הנדרשות והנכונות ליצירת התוצאות הרצויות.

1.2. יישום SFM למצבי מנהיגות וחוסן

התוכנית למנהיגות מודעת מתמקדת במנהיגות, חדשנות וחוסן נפשי. אלו הן שלוש המיומנויות החיוניות ביותר הנדרשות בכדי להשיג הצלחה מוצקה ובת קיימא לכל פרויקט או יוזמה. חוסן נפשי (Resilience) זו היכולת של אינדיבידואלים, קבוצות, וארגונים לעמוד או להתאושש במהירות מתנאים קשים ולהישאר באיזון גם בזמן הצלחה וגם בזמן מצוקה. כאשר אנשים עומדים בפני אתגר הם לפעמים מתעלים על עצמם בכדי לעמוד בו. אבל אם האתגר נראה גדול יתר על המידה הם עלולים ל"קרוס ולהישרף".
במקרים אלו, כישורי מנהיגות הם משאב חיוני. מנהיגות משמעותה להבטיח שאנשים (כולל אתה עצמך) יהיו מוכנים לעשות את הטוב ביותר שהם יכולים, לעמוד באתגרים, להתגבר על מכשולים ולהגיע למטרות קריטיות. מנהיגות בדרך כלל מתוארת כיכולת "לכוון מבצעים, פעילויות או ביצועים של" (כפי ש"מכוונים" תזמורת) ו"להביא לכדי מסקנות או מצבים" (לדוגמה: "להוביל" להשגת מטרה).
למעשה, המילים באנגלית "leading" ("הנהגה") ו "leadership" ("מנהיגות") מגיעות מהמילה באנגלית עתיקה lithanשמשמעותה "ללכת" או "לנסוע" (בניגוד ל"להיות בעל כוח או שליטה"). המילה Lædan באנגלית עתיקה משמעותה "לגרום ללכת". על פי מילון מרים וובסטר, מנהיגות משמעותה "להוביל בדרך, במיוחד על ידי הליכה בראש". לפיכך, מנהיגות משמעותה "ללכת ראשון", ולהשפיע על אחרים הן על ידי מעשים והן על ידי מילים.
אם כך, ברור שלמנהיגות יש קשר הדוק להנעה ולהשפעה על אחרים לפעול. בעסקים ובארגונים, "מנהיגות" לעיתים עומדת בניגוד ל"ניהול". ניהול, בדרך כלל מוגדר כ"לגרום לדברים להיעשות באמצעות אחרים". מנהיגות מוגדרת כ"לגרום לאחרים לרצות לעשות דברים". ניהול בדרך כלל מתקשר עם שיפור הפרודוקטיביות, הקנייה של סדר ויציבות, ודאגה לכך שדברים יתנהלו ביעילות ובצורה חלקה. "מנהיגות" נדרשת להמשיך להתקדם בזמנים של חוסר ודאות, טלטלה, תמורות ושינויים חברתיים.

2. כישורים בסיסיים של מנהיגות

על מנת "להגיע" למקום כשלהו אנו צריכים מינימום שני דברים: (1) כיוון (2) אנרגיה. ללא כיוון אנו משוטטים חסרי מטרה. ללא אנרגיה, אנו לכודים באינרציה או בשיתוק. קל יותר להגיע למקום כלשהו אם יש רכב שמסיע לשם, ואם אפשר, בדרך שניתן לעקוב אחריה. במקרה של יזמות, הרכב הוא היוזמה. הדרך היא התוכנית, האסטרטגיה או ה"סטוריבורד" (פריסת הסיפור). במקרים רבים, נידרש להמשיך גם ליצור את הרכב עצמו וגם לגלות את הדרך אחרי שהמסע כבר התחיל.
לפיכך, המהות של מנהיגות היא לספק כיוון ואנרגיה; כלומר, ביטוי החזון והנעת אנשים. יצירת חזון עתידי מספקת הנחיה וכיוון לחיינו ולעבודתנו, מספקת השראה ותמריץ לצמיחה ולשינוי. חזון המשותף למספר אנשים יוצר את היסודות של עבודת צוות יעילה ובסיס למיזמים שלנו; חזון משותף לרבים יוצר את הבסיס לארגונים, קהילה, משפחה, תרבות ובסופו של דבר להתקדמות הציוויליזציה.
במובן הרחב ביותר שלה, ניתן לראות במנהיגות כיכולת לרתום אחרים לתהליך של השגת מטרה בתוך מערכת או סביבה גדולה יותר. כלומר, מנהיג מספק דוגמא ומשפיע על משתפי פעולה להשיג מטרה במסגרת של מערכת גדולה יותר. מנקודת מבט זו, ניתן לסכם מנהיגות כיכולת :
1. להביע חזון.
2. להשפיע על אחרים להשיג תוצאות.
3. לעודד שיתוף פעולה צוותי.
4. להוות דוגמה.
ניתן לראות את היחסים בין יכולות אלו בתרשים הבא:

מנהיג מספק כיוון, משמש כדוגמה ורותם אחרים להשגת מטרה בתוך מערכת

כל אחת מיכולות אלו חשובה באופן שווה בזמן התאוששות ממצוקה ועלייה בדרגת החדשנות והחוסן של היוזמות שלנו. בפרק זה, יוצגו תרגילים ושיטות עבודה להעמקת והרחבת כל אחת מהיכולות, כך שתלמדו למקסם את הפוטנציאל של היוזמה שלכם לחדשנות וחוסן, במיוחד במהלך זמנים של אתגר ושינוי.

2.1. פגישת אתגרים של שינוי

יש האומרים שדברים כל הזמן משתנים אבל לא תמיד מתקדמים. בזמן של קושי, הרבה אתגרים יתגלמו כמפגש עם פחד מהלא נודע והלא מוכר, התמודדות עם אובדן ותחושה כללית של פגיעות. אלו יכולים להפיל אותנו לנקוט באסטרטגיות הישרדות לא יעילות כלומר – התקפה, בריחה, נוקשות (להילחם, לברוח, לקפוא) – ועלולות לגרום לצורה מסוימת של רגרסיה, אינרציה, אמביוולנטיות, בלבול או קונפליקט. על מנת להתקדם דרך שינוי, חשוב לטפח תכונות של מיקוד, גמישות יציבות, איזון, חיבור למשאבים ויכולת "להרפות". זה קל להישאר באיזון כאשר החיים מתנהלים על מי מנוחות, אבל על מנת לשמר איזון בזמנים של טלטלה, חובה לפתח תכונות אלו עד שיהיו ממש "בתוך השרירים". הכנה לשינוי דורשת אימון.
בתוכנית זו אתם תלמדו מפת דרכים ושיטות עבודה, ותפתחו משאבים וכלים שנועדו לעזור לנהל דרגות שונות של קושי ושינוי עמוק ואפקטיבי.

2.2. חוסן וכשירות לעתיד

כושר מתייחס למצב הבריאותי הכללי של המערכת ומוכנותה להגיב לסביבה שלה. כושר קשור קשר הדוק לאריכות ימים. למעשה, כשירות לעתיד (ראו Organizations in Action, J. Thompson, 1968) נחשב לאחד מהקריטריונים החשובים ביותר להצלחה והישרדות ארוכי טווח של כל מערכת או יוזמה- הרבה יותר משמעותי מהצלחה בעבר. זה במיוחד כך בסביבה דינמית ומשתנה שמה שעבד בה בעבר עשוי להיות כעת מיושן.

באופן שיטתי, "כשירות" קשורה לחוק הרבגוניות ההכרחית (Law of Requisite Variety) של תאוריטקן המערכות, רוס אשבי שטוען שמערכת צריכה דרגה מספקת של רב גוניות על מנת להסתגל ביעילות לשינויים הקורים בעולם סביבה. מנקודת מבט זו, מערכת נעשית יותר "כשירה" על ידי הרחבת טווח האפשרויות והמשאבים שלה. זה בדרך כלל מושג על ידי הגדלה של מגוון ההתנהגויות, מנגנוני המשוב ואסטרטגיות התמודדות הזמינות למערכת. לכן, חדשנות היא דרישת מפתח לכושר לעתיד.

הן כושר גופני והן כושר מנטלי, לדוגמה, כרוכים בפיתוח מידה מסוימת של גמישות וסיבולת. אלו מושגות יותר באמצעות תרגול ואימון עקביים מאשר על ידי טכניקות או התערבויות חד פעמיות. לפיכך, כושר קשור יותר לדפוס התנהגות מתמשך או ל"סגנון חיים" של אינדיבידואל או תרבות של ארגון מאשר לאירועים מסוימים או התערבויות.
כשירות לעתיד כוללת את היכולות להסתגל לשינויים ולנצל הזדמנויות הנוצרות במקרים רבים בצורה ספונטנית או בלתי צפויה, כאשר אדם, קבוצה או יוזמה מתקדמים לעתיד. כפי שסופר ספרי המדע הבדיוני ארתור סי. קלארק ציין ברהיטות כה רבה , "העתיד הוא פשוט לא מה שהיה פעם".
ישנה אמירה חכמה וישנה שאומרת " גרם של מניעה שווה קילו של ריפוי/תרופה" . כאשר משאבים מפותחים ומיושמים מראש, אדם או ארגון יכול להתמודד עם האתגר במקום להתפתל בהתמודדות עם בעיות מיותרות. כושר לעתיד כרוך בלהיות מוכן לבעיות, מטרות וסיטואציות בלתי צפויות. הצורך ל"ניהול משברים" פוחת כאשר יש כבר מראש משאבים קיימים.

2.3. התפתחות עקבית ולטווח רחוק

כשירות לעתיד קשור באופן הדוק עם התפתחות עקבית. התפתחות עקבית היא אחד הנושאים הכי בסיסיים שאיתם מתמודדים אנשים, ארגונים ודור היזמים העכשווי. התפתחות עקבית מוגדרת כ"התפתחות השואפת ליצור צמיחה כלכלית מתמדת ולהבטיח את יכולת דור העתיד לעשות אותו הדבר מבלי לכלות את כושר ההתחדשות של הטבע. במילים אחרות, מדובר "בלאפשר התפתחות הנותנת מענה לצרכים של היום מבלי לפגוע ביכולת של דורות העתיד לתת מענה לצרכים שלהם". בכללי, מדובר בעיקרון של ניהול ואחריות בשימוש של המשאבים והשגה של איזון בין צמיחה כלכלית, התפתחות טכנולוגית ושיקולים סביבתיים. התפתחות ארוכת טווח מוצלחת היא דאגה עיקרית של מנהיגים בעלי מודעות.
התפתחות עקבית אמתית כרוכה במעבר ממצב של פשוט לשרוד למצב של מעורבות מלאה, של היכולת לשגשג כאינדיבידואל, קבוצה או ארגון. לשרוד מוגדר כ"להמשיך לחיות או להתקיים למרות תאונה או חוויה קשה" או "להצליח להמשיך לתפקד בנסיבות קשות". התוצאה של זה היא, שכאשר אנו נמצאים במצב הישרדות, אנו נאבקים על מנת לשמור על ה"עסקים כרגיל" אבל אנחנו לא בהכרח צומחים מזה או מוכנים לצמוח מזה. לשגשג מוגדר כ"לצמוח או להתפתח נמרצות; להצליח או לפרוח". לכן, על מנת לשגשג, אנו צריכים להסתגל לסביבה באופן דינמי בדרך המשתמשת במשאבים בחוכמה, מה שגורם לנו להיות גם כשירים לעתיד.
על מנת לעבור ממצב הישרדות למצב בו אנו משגשגים, המפות המנטליות שלנו לגבי מי אנחנו ומה אפשרי לנו בעולם חייבות להתרחב, ואנו חייבים לראות מגבלות ישנות בדרך שונה לחלוטין. זה דורש שנפרוץ את דפוס החשיבה הישן שלנו ו"נצא מחוץ לקופסה". מדובר במצב בראשיתי שגם "כולל וגם מוציא" את הידע והמודעות הקודמים שלנו ומהווה חלק חשוב ביכולת שלנו להיות בעלי חוסן נפשי ולהישאר כשירים לעתיד. שילוב של השינוי בדפוס החשיבה עם מיומנויות המנהיגות מעלה את המנהיגות לרמה חדשה שניתן לכנותה "מנהיגות מודעת".

למידע נוסף אודות קורס מנהיגות מודעות SFM של מכללת NLP STEPS בשיתוף מכון מופת ו- Dilts Strategy Group

3. מנהיגות מודעת

מנהיגות מודעת עוסקת בבניה של מיזם בר קיימא והנחייה של עצמך ושל הצוות שלך (האנשים שאתך) ממצב של נוכחות ממרוכזת, למצב המביא לביטוי אינטליגנציות מרובות ועמידה בסטנדרטים הגבוהים ביותר שלך בכדי לשרת את המטרה הגדולה יותר לטובת כל בעלי העניין. בנוסף למיומנויות הבסיס של מנהיגות, מנהיגות מודעת דורשת שמנהיג יהיה:
• אותנטי
• בעל אינטליגנציה רגשית
• תכליתי
• אחראי

השגת יכולת למנהיגות מודעת הרמונית וחדשנית כרוכה בפעולות חשובות כמו:
1. גיבוש והנגשה של חזון מקיף משמעותי לכל בעלי העניין.
2. התמקדות במטרה גדולה יותר.
3. השפעה באמצעות השראה.
4. איזון האינטרס האישי וטובת הכלל אצלו ואצל אחרים.
5. כיבוד ושילוב נקודות מבט מרובות.
6. הובלה על ידי דוגמה אישית. (walking your talk)
7. מימוש מנהיגות אישית מודעת המשקפת יישום של ניסיון ולקחי העבר

3.1. מודעות

תכונה חשובה של מנהיגות מודעת היא מודעות לכל חלקי המערכת שבה אתה פועל, החל באתה עצמך. מודעות קשורה באדיקות לתשומת לב ותודעה. על פי מילון וובסטר, להיות מודע מרמז על "חדירה הדרגתית של ידע או תפיסה לתודעה של האדם". מנקודת המבט של מנהיגות מודעת, "מודעות" מתייחסת ליכולת שלנו לטפל בהיבטים שונים של החוויה הפנימית והחיצונית שלנו הקשורה למיזם שלנו. מודעות חושית מתייחסת ליכולת שלנו לתפוס ולאסוף אינפורמציה על העולם החיצוני שסביבנו באמצעות החושים שלנו. מודעות אינטרוספקטיבית (המתבוננת פנימה) עוסקת ביכולת שלנו להבחין ולזהות את המחשבות והרגשות הפנימיים שלנו. פיתוח של מנהיגות מודעת כרוך בהרחבה וניצול המודעות שלנו אודות חוויה פנימית וחיצונית.

מודעות חדשה לרוב נובעת כתוצאה של שינוי בפילטרים התפיסתיים שלנו. שינוי זה פותח את הדלת להרבה תפיסות והבנות חדשות. במובן זה, הרחבת המודעות עצמה יכולה להוות שינוי. מודעות גוברת היא אינדיקציה שהמפה המנטלית של האדם מתרחבת.

3.2. הכוח של הנוכחות

נוכחות היא מרכיב מפתח נוסף של מנהיגות מודעת. מילון מרים ובסטר מגדיר נוכחות כ "תכונה של נינוחות ואפקטיביות המאפשרת לאומן להשיג יחסים קרובים עם הקהל שלו". היכולות להיות נינוח, אפקטיבי ולהשיג קשר הדוק עם אלו שאיתם אנו נמצאים באינטראקציה מהווים משאבים חשובים למנהיגים, יזמים ומתווכים מקצועיים מכל הסוגים.
כפי שמציינת ההגדרה לעיל, נינוחות ושביעות רצון נובעות מהיכולת להיות נוכח, ממוקד בעצמך וביחסים עם הסובבים אותך. האיכות של הנוכחות היא לעיתים קרובות ה"שינוי שעושה את השינוי" ביכולתנו ליהנות מהחיים, לשתף פעולה באופן כללי ולתרום לצמיחה ולשינוי של אחרים. נוכחות קשורה לרגשות של חיוניות, חיבור, יצירתיות, סיפוק וזרימה. כאשר אנו לא נוכחים ואנחנו לא מחוברים לעצמינו ולאחרים, אנו יכולים להרגיש ריקנות, חסרי שליטה, מרוחקים ובלתי זמינים.
ריצ'רד מוס (מנחה ליצירת שינוי), מציין שהמרחק בינינו לבין אחרים הוא בדיוק המרחק בינינו לבין עצמינו. כלומר, הדרך שבה אנו מתייחסים לאחרים ולעולם סביבנו משקפת את האופן שבו אנו מתייחסים לעצמינו. מתוך מערכת היחסים הבסיסית הזו עם עצמינו נובעים היחסים שלנו עם אחרים ועם העולם החיצוני. מערכת היחסים הזו של עצמי-לעצמי (self to self ) הינה בדרך כלל מוגבלת על ידי הרגשות הללו שאיתם אנו לא יודעים כיצד להתמודד, לקבל, להכיל ולאהוב בתוכנו.
כאשר אנשים מחוברים לעצמם ונוכחים אחד עם השני, הרגשות הטבעיים שמתעוררים הם חמלה, אמפתיה, עניין אמיתי זה בזה, ספונטניות, אותנטיות ושמחה. רגשות אלו הם הבסיס לכל מערכות יחסים מקצועיות ואישיות אפקטיביות.

4. שבע האסטרטגיות להצלחה

מצאנו שישנן שבע אסטרטגיות בסיסיות שבהם משתמשים מנהיגים יצירתיים ומודעים מצליחים. ניתן לסכם את שבע האסטרטגיות באופן הבא:
1. פיתוח שליטה אופטימאלית בהלך הרוח Mindset
2. יצירת חזון ובהירות לתמונת עתיד
3. יצירת נתיב קריטי
4. השגת יישור פנימי (הלימה ברמות הלוגיות)
5. בנייה של שותפויות חזקות
6. השתנות/ שינוי יעיל של חסמים ומכשולים
7. מתנהל בגמישות ומבצע תהליכי תיקונים דינמיים.

מצאנו שרוב האנשים, כולל אלו שכבר הגיעו לרמה מסוימת של הצלחה, משתמשים באופן קבוע רק באחת או שתיים משבע אסטרטגיות ההצלחה. בכדי לעבור לרמת ההצלחה הבאה ורמה גבוהה יותר של סיפוק, אנשים צריכים ליישם בקביעות וביעילות את כל האסטרטגיות.
מטרה חשובה של תכנית זו היא לתמוך במשתתפיה לפתח את האסטרטגיות הללו באופן מלא ויסודי על ידי חקירתן והתנסות בהן בקבוצה. בעבודה משותפת, משתתפים חולקים התנסויות טובות ביותר לאסטרטגיות אלו ומסייעים זו לזה ליישמן בצורה יצירתית ומוחשית.

5. הולונים והולארכיות (אני והשדה)

אורגניזם חי או גוף חברתי הם אינם אוסף של חלקיקים בסיסיים או תהליכים בסיסים. הם היררכיה משולבת של תת-שלם אוטונומי למחצה המורכב מתתי-תתי שלם, וכן הלאה. לפיכך, היחידות הפונקציונליות בכל רמה של ההיררכיה הן בעלות שני צדדים: הן מתנהגות כשלם כשהן פונות למטה וכחלקים כאשר הן פונות למעלה.
לכן, משהו שמשלב חלקים, ברמה שמתחת, לכדי שלם גדול יותר נהייה חלק בעצמו בתוך הרמה שמעליו. מים, לדוגמה, הם ישות מיוחדת שנוצרת מהשילוב של מימן וחמצן. מים בעצמם, לעומת זאת, יכולים להפוך חלק בתוך ישויות רבות אחרות, כמו מיץ תפוזים, אוקיינוסים או גוף האדם. לכן, מים הם גם שלם המורכב מחלקים קטנים יותר וגם חלק בתוך שלם גדול יותר.
ב- A Brief History of Everything (1996), קן וויבלר (סופר ומנחה ליצירת שינוי), תיאר את מערכת היחסים בדרך הבאה:
ארתור קוסטלר טבע את המונח "הולון" כדי להתייחס לישות שהינה בו זמנית גם שלם וגם חלק בתוך שלם אחר. ואם אתם מתחילים להסתכל מקרוב על דברים ועל תהליכים שקיימים, זה נעשה במהרה ברור שהם לא רק שלמים אלא גם חלקים של משהו אחר. הם שלם/חלקים, הם הולונים.
על פי וויבלר, כל שלם חדש כולל אך גם עולה על החלקים ברמה שמתחתיו. חשוב לציין שבהולרכיה, אם רמה נמוכה של מערכת כזו אינה קיימת, הרמות שמעל לא יוכלו לבוא לידי ביטוי מלא. הרמות הנמוכות יותר הן מרכיבים חיוניים של כל הרמות הגבוהות יותר.
כל אחד מאתנו, אם כך הוא , הולון. אנו מורכבים מאטומים שלמים, שמרכיבים מולקולות שלמות, שמשתלבות בכדי ליצור תאים שלמים, שמתחברים יחד ליצירה של איברים שלמים ומערכת עצבים שלמה ומהם כל הגוף שלנו נוצר. אנחנו, בתורנו, חלק של שלמים גדולים יותר: משפחה, קהילה מקצועית, כל מערכת היצורים החיים על הכוכב הזה שהוא בתורו, חלק ממערכת השמש ובסופו של דבר של היקום כולו.

למנהיגים מודעים, המונחים "הולון" ו"הולרכיה" הם לא רק מושגים מעניינים אינטלקטואלית, הם עקרונות מסדרים לחיים ולפעילות מקצועית. למעשה, ניתן לומר כי המדד העיקרי של ה"מודעות" של המנהיג המודע הוא כמה מתוך ההולרכיה הגדולה הוא מסוגל לקחת בחשבון כאשר הוא מתכנן את העתיד, מקבל החלטות או נוקט בפעולות.
ככל שיש למנהיג מודעות גבוהה יותר כך הוא יכול יותר להתחשב בהולרכיה בכדי ליצור תוצאות מנצחות מרובות בכל הרמות – WIN- WIN (או לפחות לא להגיע לתוצאות של ניצחון-הפסד). וכמובן, ככל שהמנהיג פונה להולרכיה גדולה יותר כך גדל מספר בעלי העניין. זהו האתגר העיקרי של מנהיג מודע ואכן, גם האתגר העיקרי של האנושות היום.
היכן אנו מגדירים את הקצוות של ההולרכיה שאנו חלק ממנה? איפה אנו שמים את הגבולות והקירות? האם אנו שמים את הגבולות של ההולרכיה בעצמינו, במשפחתנו, בעסק, בקהילה, במדינה, ביבשת, בכוכב שלנו?

5.1. מציאת החיבור שלך ל"הולרכיה" הגדולה יותר

חוויה של חיבור להולרכיה גדולה יותר, שאנו חלק ממנה, עוזרת לנו להחזיר לעצמינו תחושה של תכלית, מיקוד ומחויבות. ישנם כמה טריגרים טבעיים או נקודות התייחסות שיכולים לחבר אותנו מידית או להזכיר לנו שאנו חלק משלם גדול יותר מאתנו. תפילה, סמלים, טקסים, וכדומה הם דוגמאות לכך. גם אנשים מסוימים, גירויים ותופעות אחרות יכולים להיות עוגנים שמחברים אותנו למודעות שאנו חלק מדבר גדול יותר.
איזה תהליך, טריגר, או חוויה מקשרת אותך אוטומטית לתחושה של עצמך גדול יותר מעבר לזהותך כאדם נפרד?

5.2. מצב "אימון" – מצב "מרוסק"

COACHing Versus CRASHing. כפי שנאמר, במהלך מסע חיינו הרבה אתגרים יופיעו בפנינו כמו הפחד מהלא נודע והלא מוכר, התמודדות עם אובדן או פרידה ותחושה כללית של חוסר ודאות ופגיעות. אלו, יכולים להפיל אותנו לאסטרטגיות הישרדות לא מועילות: התקפה, בריחה או נוקשות (לחימה, הימלטות, קפיאה). זה עלול לגרום לרגרסיה, אינרציה, אמביוולנטיות, קושי להרפות, בלבול או קונפליקט.

כאשר זה קורה, סביר שניפול למצב של תקיעות שניתן לסכמו על ידי האותיות המרכיבות את המילה CRASH – מרוסק:

Contraction – מצומצם
Reaction – ראקטיבי
Analysis Paralysis – וכועס
– Separation – סגור ומופרד
Hurt and Hatred – – קורס לתוך עצמו, פגיע ופוגעני

על מנת להתקדם באמצעות שינוי, חשוב לטפח תכונות כמו גמישות ויציבות, איזון, חיבור והיכולת להרפות. תכונות אלו מתקיימות כאשר אתה מחובר לעצמך וכאשר אתה נמצא "באזור המצוינות הפנימי שלך" וכן מחובר למשהו מעבר לגבולות האגו שלך. תהליכים אלו מאופיינים על ידי מה שאנו מכנים מצב מאמן (COACH state) – מצב אימון.

Centered – אני ממורכז
Open – ידי פתוחות לשדה
Attending with awareness – מודע למתרחש בתוכי ובסביבה
Connected – ומחובר לעצמי ולשדה
Holding – נוכח ומחזיק

חשוב שיהיו שיטות עבודה שיוצרות ומחזקות את מצב אימון (COACH state) כך, שנוכל לעבור זמנים של אתגר ושינוי ואף ללוות אחרים. קל להישאר באיזון כאשר החיים מתנהלים כסדרם, אך על מנת לשמור על שיווי משקל במהלך זמנים סוערים, כדאי לפתח את התכונות הללו עד כדי שיהיו חלק מהשרירים שלנו. הכנה לאתגרי החיים דורשת שיטות עבודה עמידות, בכדי להכין אותך לעבור זמנים של מצוקה ושינוי כשיש בידיך תושייה ומשאבים לעשות זאת.

למידע נוסף אודות קורס מנהיגות מודעות SFM של מכללת NLP STEPS בשיתוף מכון מופת ו- Dilts Strategy Group

בוגרים מספרים

צפו בהמלצות בוגרים

הרשמו לרשימת התפוצה שלנו

וקבלו תכנים מעשירים מעולם ה-NLP לתיבת המייל